客户需求驱动公司发展

　　公司成立十多年来，只做变频器这一样业务，专用变频器以及增加一些其他功能的一体机，都还在这个业务范围内。多年来公司也开发了不少新产品，比如伺服系统、电梯一体化驱动器等，一直没有形成有价值的销售。

　　伺服系统是比变频器更高一个层次的产品，是行业未来的发展方向，一直想做，只是没有合适的启动点，2009年一个偶然的机会，公司招到了一位有伺服系统开发经验的软件工程师，于是按我们自己的理解以及做变频器的经验，从研发开始做伺服产品这项新业务，2012年研发部门又重新做了一次立项，产品出来后往市场上推，到现在都没有能够形成批量销售。

　　变频器应用于电梯，属于领域，做变频器的都有这个理想。经过引荐，我2009年拜访过苏州一家电梯公司的主管副总和相关部门负责人，也在这家公司坐过配同行电梯一体化驱动器的高速电梯，虽然没有达成合作意向，却下定了做电梯一体化驱动器的决心，组织公司内部研发工程师，照着先行者的葫芦开始画自己的瓢，研发部门也重新做过一次立项，一直到今天还没有成为公司的销售增长点。

　　这些对于公司是新业务，对于同行都是成熟业务;新产品已经摆在那里很多年了，不能形成有价值的销售，都有压力;销售不顺畅，就滋生矛盾，相互抱怨;都在很努力地工作，却没有鼓舞人心的结果，就会逐渐失去信心。开展一项新业务不容易，不开展新业务公司就更没有前途。对新业务的重视、投入、技术、能力等，肯定都不是主要问题，一定是我们关于开展新业务的观念、思路、行动路径存在偏差，需要改正。

　　以前的路径一直是我们能做什么，就做什么，就卖什么。因为你做的很可能不是客户需要的，卖不出去是大概率事件。

　　现在要转变为客户需要什么，我们就做什么，并且不断根据客户需求改进，让客户满意，为客户创造价值，这样做出来的新产品，能卖出去是大概率事件。

　　很显然，新业务是从客户需求开始的，起点应该从一线的客户关系、一线的技术支持工程师现场调研、行业专家解决方案、产品经理明确和清晰的规划开始，而不应该直接从研发工程师入手，公司研发部门主要提供行业基础技术平台和产品平台。

　　新业务的种子就是客户需求，一直存在于市场上，公司的全部业务都是在寻求这些种子，并为他们提供成长的土壤和环境，任何新业务的开展，都是以市场、以客户需求为源头的一个重要项目过程，公司配备的所有资源都是为了满足客户需求，客户需求在公司内部转化成公司业务，公司设置不同的业务部门实施专业化运作，大程度满足客户需求，所以没有任何部门自成一系，独立于客户需求之外，不响应和满足客户需求的业务基本没有价值。我们要坚持客户需求完整地贯穿公司业务，并量化客户需求，通过考核机制贯穿公司各个业务部门和岗位，这是以客户为中心的具体实现，同时，也是客户需求在驱动公司发展。